馬云花的最值得的一筆獵頭費
關明生加入的時候，阿里巴巴正面臨一場危機，生死攸關。當時阿里巴巴賬面上只剩下900萬美元，但每個月卻要燒掉160萬到170萬美元，照這個速度下去不到半年公司就要關門大吉。當時的阿里巴巴還沒有找到一條賺錢的路子，股東們表示“再不盈利，就把網站拆了”。
那個時候是2000年前后，互聯網泡沫破滅、資本寒冬襲卷全球。在這樣一個時代背景下，關明生加入了阿里巴巴出任COO。沒過多久關明生就開始了大刀闊斧的裁員，主動承擔起了“惡人”的角色，公司的運營成本隨之降到了每個月50萬美元，阿里巴巴于是順利度過危機。
關明生加入阿里巴巴之前供職于GE，在GE中國區工作了15年，在他的帶領下GE的醫療器械在中國拿下了25%的市場份額。關明生認為GE之所以能夠成為一家不斷進化并屹立百年的企業，價值觀發揮了至關重要的作用。關明生認為阿里巴巴也應該系統化落地自己的價值觀。
在一次會議上關明生問馬云：“我們講了這么久的目標、使命、價值觀，有沒有寫下來？”馬云沉默了五分鐘，說我們沒有寫下來。關明生系統化的提煉了阿里巴巴的目標、使命和價值觀，然后寫了下來。這些最后成為阿里巴巴組織管理能力的核心，新業務與人才于是不斷溢出。
后來有人說“那簡直是馬云花的最值得的一筆獵頭費”。
馬云自己曾對關明生說：“如果有一天我見到他，我要感謝他培養了你來幫助阿里巴巴”。這里的“他”指得是GE的傳奇CEO杰克·韋爾奇。
確立阿里的價值觀
在一次對外演講中，關明生問了一個問題：“假設你自己的戰斗力是100，而你同時擁有10名部下，他們每一位的戰斗力是10，那么總括來的部隊戰斗力是多少？”答案是200的人，關明生認為“若你的答案是如此，那你便只是個出色主將”，關明生的答案是超越1100。
這個舉例觸及了組織管理能力的一個核心，即通過組織管理的能力推動組織成員的成長，用阿里的話說是“讓平凡的人做不平凡的事”。
相信組織戰斗力能夠超越1100，需要價值觀做支撐，因為只有你先信了你才有可能做得到，你才會有與之對應的使命感和目標。所以關明生進入阿里巴巴后做得第一件事情就是確立組織的價值觀，于是就有了前面提到的馬云那“沉默的五分鐘”，那一天是2001年1月13日。
那是關明生進阿里巴巴的第五天，馬云、金建杭、彭蕾等早期創始人在關明生的辦公室里開了一整天的會。他在白板上寫下了目標、使命和價值觀，并一再強調“很重要、很重要”。那一年，阿里人有了清晰的目標，金建杭想出了那個知名的那句：“讓天下沒有難做的生意”。
為什么這些東西“很重要、很重要”？馬云和關明生聊天時舉了一個踢足球的例子。他說當時的阿里巴巴就像是200個人一起踢足球，球飛到哪里200人就一起涌到哪里，結果自然是“來回兩個小時，足球都沒摸到，出了一身臭汗”。關明生認為需要構建系統化的組織管理能力。
系統化的組織管理能力可以為團隊指出一個清晰的目標、釋放組織成員間的協作價值以及提高組織成員的個人能力，讓組織戰斗力超越1100。
系統化的組織管理可以極大釋放組織成員的個人潛力，雷雁群是一個比較典型的例子。關明生加入阿里巴巴的時候，雷雁群還是個一線的銷售，他和團隊在永康跑了一遍后回來匯報說沒有企業可以跑了，李琪把他們打發回永康又待了一個月，結果竟簽下了幾個中供的單子。
簽完這幾個單子后，他說“真沒了，我們已經坐著拖拉機去過農村，沒企業了”，李琪一怒之下表示再說這種話就開除他們，于是他們只好扎根永康。雷雁群后來成為中供鐵軍文化的建設者之一，做到了大區總經理的位置。這就是系統化組織管理的價值，它能倒逼個人成長。
“我們陸續打出了中國供應商、誠信通、淘寶、支付寶……”
2003年，阿里巴巴再一次迎來危機。那一年非典爆發，阿里巴巴整個公司600多號人全部被隔離，這對于一家互聯網公司來說無異于一場滅頂之災，整個公司的業務很有可能陷入癱瘓。但是奇跡發生了，隔離之后的阿里巴巴一切正常，他們用SOHO的方式保證了公司的正常運轉。
被隔離的那兩周時間里，沒有人知道他們被隔離了，這簡直就是一個奇跡。這不僅僅是SOHO那么簡單，這需要極強的組織向心力，需要強大的價值觀認同才能做到。對于關明生來說，非典是一次大考，檢驗出了他過去三年的努力，也證明了阿里巴巴組織管理能力的成果。
非典結束之后沒過多久，阿里巴巴的員工數迅速突破1100人，馬云又有了新的擔憂，他認為公司“進入了另外一個非常艱難的時期”，他擔心“我們創造的文化是不是能夠延續下去”。第二年，阿里巴巴開了一個300多人的大會，會議上“獨孤九劍”被濃縮成了“六脈神劍”。
阿里巴巴的文化在“六脈神劍”中變得更加精煉，客戶第一的重要性再一次被強調，放進了金字塔的塔尖。價值觀的考核在這一年被確定，并將遍及所有人。在2005年的考核中，有11名阿里巴巴的員工因為偷看試卷而被開除，“其中有兩個主管，（合計）一兩千萬的業績”。
為什么要這么重視價值觀的考核？關明生有一個比較形象的解釋。他說當年的阿里沒有系統，所有人都像螞蟻一樣在地上跑，馬云則是鷹在天上飛。要想跟上鷹的速度，就“要在地上建一個非常大的轉盤，轉盤上面擱一個支架，支駕上面擱一個導彈”，用導彈去跟上鷹的速度。
這樣做的好處就是螞蟻群不會到處亂跑，鷹飛的再遠導彈打出去之后都能跟得上。阿里巴巴通過這種方式“我們陸續打出了中國供應商、誠信通、淘寶、支付寶……”價值觀的作用就是保證整個團隊的大方向不會出錯，保證每個人都能根據自己的節奏跟上公司的腳步。
“氣氛一時無兩，人人激奮，士氣高昂”
2007年，阿里巴巴集團控股公司成立，下轄阿里巴巴B2B公司、淘寶網、支付寶、雅虎中國和阿里軟件，合稱“達摩五指”。與此同時，阿里組織部成立，阿里巴巴的組織結構走向平臺化。日后風靡整個互聯網的中臺戰略其實已經可見雛形，組織賦能成為阿里巴巴的主旋律。
關明生進入阿里巴巴之后，最關心的其實是人的問題，比如價值觀和個人能力的成長，于是誕生了“百年大計”和“百萬俱樂部”。
2001年秋天，阿里巴巴投入超百萬元辦起了銷售培訓班，全國各地的銷售被集中到杭州脫產學習，包吃包住，工資照發。這個銷售培訓班后來改名為“百年大計”，簡稱“百大”，成為阿里巴巴新人入職的必修課。阿里巴巴的辦學之風也自此而興，由內而外最終面向客戶。
辦學的最終目的是賦能，更是為了共同成長。在由關明生領銜的《2019阿里組織管理學》課程介紹中有這樣一句話：“建議至少3位合伙人一起學習，確保思路提升一致，降低溝通成本，高效落地”。在一個企業組織里，思路不一致其實是最可怕的，這樣的企業溝通成本很高。
關明生領銜的這門課程，用三個關鍵詞總結了阿里巴巴的核心組織管理體系：定戰略、造土壤、斷事用人，三者缺一不可。
造土壤是一件瑣碎而長期的事件。當年李旭暉堅持通過短信和郵件群發戰報、鼓勵身邊人跟貼戰報、鼓勵優秀銷售員出來分享心得，目的就是為了造土壤，用中國的古話說叫鼓舞士氣。在阿里巴巴銷售業績高歌猛進的時候，關明生和李琪設立了“百萬俱樂部”，也是為此。
百萬俱樂部，顧名思義，銷售業績要過百萬才能加入。第一個進入百萬俱樂部的是黃榕光，關明生寫了一首打油詩送給他：“夏末秋初勝未分，各地群雄競爭臨；日進一單黃夫子，百萬會員第一人！”打油詩在公司內一時間竟成為流行，“氣氛一時無兩，人人激奮，士氣高昂”。
作為正規軍，要有組織，有戰略
回頭再看阿里巴巴當年的那場危機，其實是一個非常典型的差點“C輪死”的經典案例，這幾乎是互聯網公司的必經之路。關明生入職阿里巴巴之前，馬云剛剛拿了2000萬美元的B輪融資，公司上下一時間有點膨脹，開始了全球擴張之路，迅速燒掉了一千多萬美元。
關明生認為：“作為正規軍，要有組織，有戰略?！苯M織不僅僅指領袖氣質下的人的集合，更是各司其職、有效率的分工協作；戰略不僅僅是向外的擴張，也包括向內的收縮。所謂天使輪看人、A輪看產品、B輪看數據、C輪看收入，其中數據指得就是人效，最近一年很火。
最近一年幾乎所有的公司都在談人效，談得其實是組織管理，阿里再一次成為學習的對象，中臺戰略被競相學習。
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