淘鈺電商講述騰訊巨變的365天

9月30日是騰訊組織架構調整一周年的日子。馬化騰曾把這次調整比作一次面對未來的進化，邁向下一個20年的主動革新與升級迭代。如果要對過去一年發生的巨大變革做一次答辯，騰訊會如何破題？親歷其中的參與者們，又是怎樣看待這方方面面的變化？InfoQ深入騰訊采訪了三天，希望向讀者朋友講述一些背后的故事。

親歷者講述365天

陳華山是騰訊最早擁抱組織架構調整的人之一，他從MIG（移動互聯網事業群）調整到后來的CSIG（云與智慧產業事業群）是去年6月份的事兒，這個時間節點比騰訊去年正式官宣的9·30組織架構調整還早了3個月。

聽到消息后第一反應就是：是不是因為我們過去“打”的太兇了？

陳華山的這個反應源自他所在部門的業務：人臉識別。

當時公司有4個部門同時在做人臉識別產品，除我所在的互聯網 + 合作部外，還有云產品部、SNG（社交網絡事業群）運營部、微信開放平臺部。

騰訊在文化上有著濃厚的開放氛圍，在攻城拔寨的ToC領域，“內部賽馬”確實優勢明顯，但是做ToB業務，會讓客戶很迷惑：你們多個部門的人都來找我，我應付不過來。

InfoQ記者甚至聽騰訊同學講了這么一件事兒：“某個客戶接到騰訊多個團隊對同一個項目的報價，客戶選了報價最高的方案，結果在內部被審計了。一查，雖然是同一個產品，但是不同團隊搭配的方案和服務不一樣，所以價格有差異。”

除了會讓客戶迷惑，“內部賽馬”還有一個反映在研發層面的問題：每個部門根據業務特性都會造一套自己的輪子，而這些輪子彼此之間沒渠道可以復用。部門之間壁壘森嚴，好的工具既然不會有其他團隊來用，也就不存在擁抱開源的土壤。

知乎上批評騰訊技術建設落后的帖子我也看了，坦白說對這樣的批評我們完全能夠接受，我們內網論壇上吐槽得更加直接、尖銳。

對于9·30組織架構調整，陳華山認為很自然，只是沒想到后來的動靜會這么大......

架構調整一周年答辯

大型企業的組織變革和中臺建設，絕對是一個難題，需要很大的魄力和智慧，也需要找到適合的演進節奏和建設次序，估計也必然會遇到不少的陣痛，如部門短期利益沖突、部門團隊的安全感、經驗不足的損傷等。我想，這里最關鍵還是兩點，一方面是取決于高層管理團隊的自上而下的決心和意志；另一方面，就是公司的各產品和技術團隊的文化和胸懷。——騰訊前CTO張志東

過去一年，如履薄冰

距離9·30一周年還有5天，在深圳深南大道10000號的騰訊大廈頂樓37層，CSIG的掌門人，騰訊云與智慧產業事業群總裁湯道生在接受InfoQ采訪的時候如此概括他過去的一年：“我心情挺好的，但是也如履薄冰。”

在以前，如果讓你對騰訊公司下一個定義，會是什么？可能會是社交公司、游戲公司，卻未必會是一家ToB的公司。成立CSIG可視作騰訊向B端、向產業互聯網轉型、發力的開始，不僅要直接去掙政府和行業客戶的錢，還要通過B端生意去打通C端業務。CSIG責任重大，湯道生形容自己這一年如履薄冰也很正常。

“ToB業務要對每個行業都有更深刻的理解，但其實每個行業的水都還挺深的。”

他這句話的背后，可以理解為騰訊在做ToB生意的時候不太懂“套路”。舉另外一個騰訊同學告訴記者的例子：

不久前，某云項目出了一個故障，多臺服務器受到影響。其他友商都是一大撥人在客戶那里，而騰訊在現場只有2個人。雖然事后我們的解決方案是最好的——在后方幾十名技術人員多日連夜奮戰的支持下，幫客戶把100% 的數據都恢復了，但是這個客戶對于我們只有2人在現場很有意見，覺得對他們不夠重視。

這樣的行事風格，很騰訊。畢竟在做ToC業務的時候，幾個人的小團隊坐在家里就能搞定大生意，人人都是CEO。

而做ToB生意，傳統客戶考慮多、顧慮多、觀念相對保守，另外決策周期也長。懂套路、耐得住性子確實是擺在CSIG面前的挑戰。

不過湯道生有他自己的方法。

在智慧產業上，騰訊可以先從可以發揮C端優勢的行業入手，比如零售、教育、交通，這些都可以利用騰訊C端的能力。我們可以跟微信生態合作：微信搭臺，我來打工。

另外，ToB領域還需要”放長線釣大魚“。

CSIG一些處于早期培育階段的業務，主打的是長遠布局，甚至暫時沒有具體的數字考核指標。

CSIG：我很好，還可以更好

對于CSIG很多人，他們愛把自己稱為“騰訊內部的創業部門”，對于創業部門來說，CSIG面臨的機會和挑戰一樣多。在騰訊云副總裁王慧星看來：

CSIG是既得利益者嗎？我不覺得。以前騰訊的人出去了是甲方，現在是乙丙丁，唯獨不是甲。如果非要說是既得利益，那也是蹭到了行業變革的紅利。

盡管如此，王慧星認為：

雖然距離智慧產業的最終目標，我們還有相當長的路要走，但是從成長角度來看，在組織架構變化、業務產品團隊的整合上，我們認為還是取得了很大的突破。

王慧星特別提到了一個中國人保PICC的案例。中國人保的業務屬性中，既有金融屬性，又有營銷屬性、理賠定損屬性，需求比較復雜。騰訊云通過與微信合作，打通了微信支付，提供了一整套的解決方案。從上層的關系到下層的產品，到基礎設施再到技術中臺，全部交給騰訊云的Team來做。這成為騰訊在傳統保險機構領域的首個大型客戶，也取得了保險領域的標桿效應。

CSIG在過去的一年時間里，在金融、出行、工業、安全等領域多點開花，在政務領域發布了“WeCity未來城市”數字政府解決方案，拿下了長沙、武漢的數字產業總部，金融領域拿下了五大行中的四家大客戶，在泛互聯網行業更是捷報頻頻。

有好就有壞，批評騰訊的言論有很多，沒有ToB基因是其中具有代表性的一個。在CSIGer看來，基因論其實是第一反應：在過去，騰訊的第一反應是用戶怎么看。但現在，騰訊要想的是：客戶的客戶怎么看。王慧星舉了一個例子：

我們最近剛失敗了一個央企項目。在這個項目之初，團隊其實并不了解客戶的業務邏輯，也不知道他們的痛點是什么。產品團隊在前期做了很久的調研，研發人員深入參與制定了一整套的解決方案，但最終在投標階段失敗了。做B端客戶就會有這樣的問題，是否能夠理解客戶，了解企業的需求？能否幫助你的B端客戶，服務好他的客戶？

過去一年，CSIG做得很好，但可以更好。

產業互聯網：起風了，讓風再吹會兒

騰訊從來不是一家善于炒概念的公司，但整個2019年，騰訊提得最多的詞就是“產業互聯網”。事實上，騰訊成立CSIG，很大原因正是因為產業互聯網浪潮的來臨。

在消費互聯網的上半場，騰訊是其中的一個代表性縮影。在騰訊成立至今的20多年時間里，中國網民人數從百萬人增加到11億人。騰訊公司也從幾百K文件大小的OICQ起步，成長為擁有10億級別月活產品、市值一度破3萬億的巨型企業。

9·30調整之時，背景正是騰訊股價下跌的關頭。當消費互聯網已經進入存量市場，刺刀見紅的廝殺進入白熱化階段時，開辟一個新的賽道自然順理成章。

不過從媒體的視角看，產業互聯網似乎沒有想象中的那么熱，但在參與者們看來，則不然。王慧星認為：

產業互聯網是不以一家廠商的意志為轉移的，產業互聯網背后是廣泛的群體，涵蓋金融、出行、醫療、工業等方方面面，這個行業要的是持續和穩健，既不會像消費互聯網那么多爆點，傳統公司也沒有太多的PR訴求。

王慧星在采訪中表示：機會與挑戰一樣多，產業互聯網是一條新賽道，存在很大的想象空間。

其實挑戰多也是很正常的事情，做企業級服務不可能沒有挑戰，沒挑戰就說明你的業務進入平緩期了。在業務高速發展中，企業級業務的規模越大，多個維度迸發的挑戰也會越大。

產業互聯網是一個新興的概念，但其背后承載的行業其實已經存在了很多年。為什么以前沒有火起來？王慧星舉了個谷歌的例子：

谷歌起初做了一個工具，很超前，結果沒人用，最后死掉了。過了幾年后，AWS做了個類似的服務，火了。這說明什么？說明時機很重要，布局很重要，對的事情如果出現在錯誤的時間節點，最后也很難成功。

除了時機外，還要吃透本質，騰訊顯然有備而來。在湯道生看來，不是把IT用在某個行業就叫產業互聯網了，而是要把不同產業巧妙聯動起來，騰訊一直以來服務C端的優勢就能派上大用場。

產業互聯網起風了，那就讓風再吹會兒。

技術委員會，落地進行時

今年1月，騰訊正式成立了技術委員會，由TEG（技術工程事業群）負責人盧山、CSIG負責人湯道生牽頭，推進騰訊內部的自研上云與開源協同。過去一年內外部對騰訊技術建設的批評與建議，都將由這個組織架構層面成立的委員會去自上而下地解決。

自研上云、開源協同本質上都是開放和協作，開源協同主要解決研發上的問題，自研上云則更聚焦于運營側的效率提升。自研上云的云原生標準需要開源協同的團隊去制定，開源協同也需要通過自研上云實現。甚至某種程度上，自研上云就是騰訊公司最大的開源協同項目。

自研上云

目前各個業務線“一擁而上”的快速上云節奏，對整個云資源、云服務、云架構帶來大量的挑戰，團隊小伙伴經常凌晨才回家。

肖世廣在面對記者時，帶著笑意說出了上面這句略顯苦澀的話。

肖世廣是騰訊自研上云的主要負責人，自研上云也是CSIG牽頭的業務。他稱自研上云團隊屬于“云原生上云團隊”，這個團隊目前一共只有不到二十號人，另外加上若干外部業務線的同事，組成了一個半虛擬半實體的團隊。團隊的主體其實就是肖世廣過去帶的QQ技術團隊，他們的目標非常宏大而艱巨：讓騰訊內部業務架構適配云的架構、云改造適應海量自研業務的場景，也就是擁抱公有云的標準，業務和云的適配過程，騰訊所有核心業務全量上云。

QQ是一個很典型的上云案例。QQ有20年的歷史，經歷過2G、2.5G、3G、4G時代，未來還會適配5G，歷史技術包袱非常大。所以QQ在技術架構、云的架構方面相較于微信來說，適配難度更大，但成功上云后對行業尤其是傳統行業會有比較大的借鑒意義。

肖世廣坦言，自研上云的壓力很大，每天下班很晚，包括周末都會經常需要加班。

這個團隊理想的規模應該在40-60人左右，使用云原生技術服務騰訊集團內部業務，目前團隊人少，只能哪里有火哪里滅。團隊也在逐步擴張，縱向來閉環各個BG業務，橫向來梳理上云流程和能力建設，不斷來優化和提升自身能力，來支持好自研上云。

在肖世廣看來，自研上云的壓力除了對開發團隊的規模化要求以外，還有文化方面的壓力。

“騰訊一直以來各個業務線的技術自成體系，但自研上云這個決定是自上而下推動的。推進自研上云不僅對原團隊帶來額外工作量，同樣也會對業務線團隊不可避免地造成一定的打擾。但比較幸運的是各個BG團隊都比較配合自研上云這個工作。”

“通過自研上云，擁抱云原生的容器平臺，對其他團隊來說，意味著要把自己的底交出來，因為各個業務線都有自己的平臺，我交給你了，就等于把半條命交出去了。你能做好嗎？”

“我們正在云原生的容器平臺上，做各個業務線的應用特性適配改造。構建出容器平臺的通用能力，針對各個業務場景的需要，業務線和平臺方一起共建，更好的使用容器平臺的能力。這是能力開放、共建的體現。”

自研上云8個月來，肖世廣帶著上云團隊取得了不錯的成績。

整體上達到了預期，今年年底QQ、Qzone將全部完成上云；微信和王者榮耀等已經灰度上云。計劃今明年，騰訊的所有核心自研業務都將全量上云，云將成為騰訊主流架構。

另外肖世廣還透露：

騰訊自研業務在使用部分云服務規模上已經超過了騰訊的公有云，隨著自研上云的逐步推進，自研業務使用公有云規模在云的占比在快速提高。

提及未來，肖世廣表示：

未來自研上云會根據行業劃分，包括社交通信、教育、金融、游戲、辦公場景、交通、醫療等，針對不同行業場景打造自研業務全量上云標桿，也希望把這些能力帶到公有云，對每個全量上云的行業場景輸出行業解決方案，在上云過程中會兼并梳理自研業務場景已經具備成熟的IaaS、PaaS和SaaS能力和經驗，孵化出新的云產品服務， 做到騰訊公有云的底層能力中去，支持自研業務融入云原生的生態，豐富公有云IaaS、PaaS和SaaS的場景，以公有云的方式開放給B端企業，用共建的方式推動業務上云。

對于自研上云業務的推進時間表，湯道生表示：“原來給了2年時間，但是現在可能會延長到3年。主要是因為有很多新需求都會搬到云上，而內部的安全防護體系，自研上云與辦公網絡、研發網絡、生產網絡的聯動，也都需要完善。”

騰訊做事兒不是運動式、一窩蜂的。

開源協同

全騰訊2萬多名研發人員都是開源協同的一份子，開源協同團隊在其中扮演的更多是協調、運營、文化建設的角色。

開源協同負責人鄭亞峰向InfoQ記者介紹，騰訊內部目前有超過50個協同項目、8000多個開源項目，其中協同項目一半自上而下推進，另外一半則由開發人員主動推動。k8s、騰訊CI、大數據（天穹）、接入服務、視頻播放器、圖計算等已成為第一批正在推進的重點技術協同項目。

移動互聯網發展初期，騰訊的技術能力可以稱得上可圈可點，尤其是在IM即時通訊領域，騰訊更是領先者。但隨著時間的推移，外界對騰訊的技術能力的認可混入了質疑的聲音。

在騰訊內網論壇上，也曾經集中爆發過一陣對于騰訊技術建設的爭論和探討。騰訊技術委員會負責人（騰訊高級執行副總裁、TEG總裁）盧山、騰訊副總裁姚星等高層直面開發人員的批評，主動在騰訊內部技術社區碼客和樂問上回應質疑，建立有效的溝通機制，逐一將開發人員反饋的問題推進解決和妥善處理。

騰訊的技術過去存在部門墻、造輪子等現象，開放代碼是騰訊決心技術變革所邁出的第一步，也是關鍵一步。開源的目的是減少“重復造輪子”，協同的目標是“去中心化”，保持快速的響應。

開發人員對開源天然是親近的，碼客社區上一位開發人員在討論開源協同時留言：“程序員內心都有一顆開源的心，去掉枷鎖就是開源。至于標準、規范，自然生長就會有結果，現有的優秀項目就是那盞明燈。”這反映了大部分騰訊開發人員對于開源協同的態度。

自上而下的調整，需要正視和解決“KPI項目”傾向。盧山多次在內部表示：“我們需要靜下來心來去沉淀，像個小團隊一樣每天坐在一起，聊聊技術、好的想法，走向協同。”據InfoQ記者了解，開源協同項目組通過推進“開源、協同，云上生長”的“新代碼文化”升級、打造內部聚焦技術交流和討論的“碼客”社區、建設呈現騰訊技術地圖全貌的“技術圖譜”、組織圍繞技術激烈探討的“吐槽大會”等，從“軟件”和“硬件”各個方面，做好傳遞與協調溝通的工作。

開源協同項目騰訊CI項目負責人、藍鯨產品中心總監黨受輝向記者談及新代碼文化倡導后的直觀感受：

最大的變化是團隊穩定性加強了。以前有些工程師只是把寫代碼當成工作，現在倡導開源協同的文化后，變成了一份有感情的事業，能夠認識更多志同道合的伙伴，也為自己增值。團隊比之前更有活力了。

早期技術分散遺留下來的歷史問題，導致開源協同在落地初期遇到了一些阻力：以前一個類型的工具有3、4個團隊在做，合并了以后以誰為主？怎么分工？盧山曾在內部表示：

講開源協同，不是搞運動，不需要從一開始就用一個很大框架去協同。做項目的可能有三、四個團隊，但是有很多人在用。大家彼此信任，客觀的討論問題，好的組件就有好的擁護者，讓使用者來選擇。

鄭亞峰補充：

坦白說，開源協同我們剛剛邁出第一步，把騰訊過去20多年積累的代碼全部共享也不是一個小工程，協同將是一個持續性的工作，并不會要求一步到位。

相比之下，騰訊對外開源的發展更成熟一些。2016年開始，騰訊就不斷將內部開源出來的優質項目在GitHub上發布，目前已有84個項目，超過24W Star，同時積極貢獻開源社區，在國內和國際收獲了關注和認可。

談到內部開源與外部開源之間的關系，騰訊副總裁王巨宏表示：

我們對外開源時，規范、治理、管理辦法、工具等都是全套跑通的，這在內部開源時給到我們很好的參考借鑒，有些甚至可以直接復用。如果沒有外部開源這些年的積累，可能內部又要摸爬滾打很長一段時間。在這里面，是相互促進的過程。內部開源的有聲有色也使得外部開源項目質量越來越高、數量越來越多。

騰訊開源管理辦公室執行總監許勇補充：“騰訊內部開源協同項目也在用建社區的方式來運營，這就是借鑒了外部開源的玩法，能夠幫助一個項目持續穩定的發展。這是外部開源社區已經驗證成熟的方法，借鑒到內部開源協同上來很好的例子。”

開源協同項目“天穹”負責人劉煜宏在采訪中說到：

“我們搞技術的，內部開源最終的目的就是能開源到外部去，誰不愿意讓每個人都來用自己寫的工具、代碼？”

 

寫在最后

中國一直講究“窮則變，變則通，通則久”。于騰訊而言，其歷次組織架構調整都跟緊了互聯網發展的趨勢，但這次的9·30調整，騰訊更想成為一個發起者而不是追隨者。

技術發展到現在，僅僅把互聯網視作一個行業已經不再確切了。互聯網將成為一種技術，任何行業都需要互聯網化。這也正是騰訊提出產業互聯網概念并轉型做ToB、ToG業務的原因。

在騰訊的文化里，開放是關鍵詞。騰訊在C端已經是最成功的企業之一了，但在B端的挑戰卻不可謂不大，好在機會與挑戰是永遠并存的。

“組織架構調整以后，文化的融合異常重要，團隊的快速擴張會沖淡現有的文化，老板們應該花更多精力去關注這個事情。打C端是自下而上，打B端是自上而下，這也要求上層有更強的信心、信念和魄力，也考驗他們的決策能力。過去做C端如果效果不好可能就直接退了，但B端需要持續投入，未來還很長。”

在今年5月份昆明召開的騰訊全球數字生態大會上，InfoQ下了一個結論：這一次，騰訊又站上了風口。但站上風口只是萬里長征的第一步。這一次，我們想說：未來已來，請讓風再吹會兒。

 

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